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Coaching für Unternehmer: Wann ist ein externer Coach sinnvoll?

Externer Coach am Flipchart mit Präsentation

Einen Coach anzuheuern, kann aus diversen Gründen sinnvoll sein. Basis der Überlegung ist meist dieser Ausgangsgedanke: Es fehlt an Bewegung im Betrieb oder es fehlt an Know-how. Beide Probleme kann ein versierter externer Coach aktiv oder passiv lösen. Auch, wen eine strategische Neuausrichtung oder eine dynamische Veränderung ansteht, sind externe Fachleute enorm hilfreich. Sie blicken von außen auf das Unternehmen, stecken nicht im Tagesgeschäft und urteilen nüchtern. Das ist manchmal nicht einfach auszuhalten, aber zielführend ist es fast immer. Der Grund ist, dass neue Denkanstöße für neue Energie und neue Ideen beim Unternehmer sorgen.

Der Unternehmensberater, der als externer Coach eingestellt wird, hat häufig das Ziel zu neuen, erfolgreichen Ufern aufzubrechen. Der Mentor oder Sparring-Partner ist eher der passive, externe Coach, der dem Gründer – personenbezogen – zur Seite steht.
 

Der externe Coach agiert als Unternehmensberater.

In großen Unternehmen heißt der externe Coach häufig „Unternehmensberater“ und unterstützt den Inhaber dabei, Prozesse auf den Prüfstand zu stellen. Die Idee dahinter: Abläufe im Betrieb wurden einmal initiiert und implementiert – seitdem blieben sie unverändert.
 

Ein Unternehmensberater

  • analysiert Prozesse und Strukturen im Betrieb.
  • zeigt Möglichkeiten der Umstrukturierung, der Digitalisierung und der Modernisierung auf.
  • zielt auf schlanke Prozesse und Einsparungen ab.
  • arbeitet mit Teamleitern und Führungskräften gemeinsam am neuen Geschäftskonzept.

Zudem steht er für vor dem Hintergrund seiner Expertise auch für andere Bereiche im Unternehmen bereit. Es gibt Unternehmensberater, die sich zum Beispiel

  • auf Personalfragen spezialisiert haben,
  • Gesundheitscoaching anbieten,
  • Weiterbildungsberatung liefern,
  • Finanzberatung als ihr Spezialgebiet auserkoren haben oder
  • sich um die Persönlichkeitsentwicklung des Unternehmers kümmern.

Für fast jede Frage rund um das Unternehmertum findet sich auch ein Spezialist, der seine Erfahrung per Beratungsleistung oder Coaching anbietet.
 

Der externe Coach agiert für Gründer häufig als Sparring-Partner und Mentor.

Gerade junge Unternehmensgründer tun gut daran, mit einem externen Coach zusammenzuarbeiten. Dieser kann ihnen nicht nur als Mentor dienen und fehlendes Unternehmenswissen vermitteln. Auch fungiert der externe Coach in dieser Rolle häufig als Sparring-Partner. Entscheidungen müssen gefällt und Ideen auf Herz und Nieren geprüft werden. Das fällt mit einem externen Coach an der Seite deutlich leichter.

Ein Mentor...

  • lehrt praxisnah und zielorientiert.
  • füllt Wissenslücken mit Know-how und Erfahrung.
  • lebt vor, was der Gründer künftig erreichen möchte.
     

Ein Sparring-Partner...

  • hilft beim Brainstorming.
  • wiegt Vor- und Nachteile fachlich versiert ab.
  • Ordnet Entscheidungen kritisch ein und gibt Handlungsempfehlungen.
     

Coaching kann intern und extern erfolgen.

Grundsätzlich unterschieden wird bei der Coaching-Maßnahme in internes und externes Coaching, wobei beide Coaching-Varianten ihre Vor- und Nachteile haben.

Ein interner Coach kann als Vertrauter agieren. Häufig tritt er stark personenbezogen auf. Die Gefahr: Wird ein interner Coach aus dem Personal rekrutiert, hat dieser zwar einen guten Einblick in die Prozesse, aber die Gefahr der Systemblindheit ist ebenso hoch wie beim Unternehmer selbst. An eben diesem Insider-Wissen mangelt es dem externen Coach, der aus diesem Grund bestens dafür geeignet ist, Strukturen und Prozesse zu überprüfen und zu modernisieren.

Wer sich einen externen Coach ins Boot holt, der beschleunigt Entwicklungsprozesse und lernt das unternehmerische Gefüge aus einem neuen Blickwinkel zu betrachten. Das hilft dabei, eingefahrene Abläufe mit Blick auf Kosten und Effizienz zu betrachten und voran zu kommen.
 

Das zeichnet den "internen" Coach aus.Das zeichnet den "externen" Coach aus.
  • vertraut mit Unternehmensstrategie und Personal
  • Teil des Unternehmens und der Prozesse, unternehmerischen Zielen verpflichtet, Lohnempfänger
  • verfügt über ein Netzwerk im Betrieb inkl. Nähe, Distanz, Sympathie, Antipathie, Loyalität etc.
  • wenig vertraut,
  • keine Verpflichtung, Rechnungssteller, keine hierarchische Position, keinen Anschluss oder Nutzen an Entwicklungen
  • keine Beziehung zu Mitarbeitern

 

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