Firmenübernahme – Konflikte bei der Übergabe

Viele Söhne und Töchter wollen heute das elterliche Unternehmen nicht mehr übernehmen, sondern lieber eigene Wege gehen. Familienfremde Kandidaten haben nicht das nötige Kapital. Doch eine Finanzierung zu bekommen, gestaltet sich häufig sehr schwierig. Hinzu kommt, dass die Unternehmensnachfolge gerade in Familienunternehmen eine anspruchsvolle Aufgabe ist. In vielen Unternehmen gelingt sie nicht ohne Probleme. Es kommt immer wieder zu ähnlichen Fehlern.
 

Keine Nachfolgeplanung

An die Nachfolgeplanung denken viele Unternehmer gar nicht oder sie beschäftigen sich erst mit dem Thema, wenn es schon fast zu spät ist. Es ist wichtig, sich frühzeitig mit dem Thema auseinanderzusetzen. Wer damit erst anfängt, wenn der 60. Geburtstag ansteht, riskiert sein Lebenswerk. Nur wenn die Planung bis ins Detail ausgearbeitet ist und die Schritte und Strategien für eine reibungslose Nachfolge besprochen und beschlossen sind, kann eine erfolgreiche Unternehmensübergabe stattfinden.
 

Welche Rolle will das Kind im Unternehmen übernehmen?

Häufig setzen Eltern einfach voraus, dass die Kinder einmal den Familienbetrieb übernehmen werden und machen sich nicht weiter Gedanken darum. Doch das ist nicht immer selbstverständlich. Unternehmer, die gerne ihren Betrieb an ihre Kinder weitergeben wollen, sollten hier frühzeitig den Dialog suchen und gemeinsam mit den Kindern für Klarheit sorgen. Wenn die Kinder den Betrieb wirklich nicht weiterführen wollen, können sie eventuell andere Aufgaben übernehmen. Das ist klar zu definieren. Ansonsten ist es notwendig, über eine externe Nachfolgeregelung nachzudenken.
 

Rollenwechsel kann zum Problem werden

Wenn das Kind zum Chef wird und langsam in die Fußstapfen der Eltern tritt, ist der Rollenwechsel ein häufig unterschätztes Problem. Das können langjährige Mitarbeiter sein, die den neuen Chef bereits von Kindesbeinen an kennen. Sie haben schulische und private Erfolge sowie Misserfolge häufig hautnah miterlebt. Damit die Übergabe gelingt, sind hier Grenzen sehr wichtig. Alteingesessene Mitarbeiter müssen sich an Regeln halten. Dazu gehört es, sich gegenüber dem neuen Chef respektvoll zu verhalten und Arbeitsanweisungen zu befolgen wie bishe
 

Zu schnell zu viele Veränderungen

Kommen externe Nachfolger in ein Unternehmen, haben sie häufig völlig andere Vorstellungen als der Firmeninhaber. Sie drängen dann darauf, ihre Veränderungen sehr schnell durchzusetzen, oft viel zu schnell. Grundsätzlich ist das ein guter Ansatz, doch die Mitarbeiter müssen diese Veränderungen ebenfalls mittragen. Deshalb sollte der „Neue“ zunächst im Unternehmen ankommen und sich Zeit nehmen, alles kennenzulernen, inklusive der Mitarbeiter. Erst nach einer Akklimatisationsphase, die Experten zufolge mindestens etwa 100 Tage betragen sollte, ist es reibungslos möglich, Erneuerungen in Angriff zu nehmen. In dieser Zeit kann der Nachfolger oder die Nachfolgerin Besonderheiten, Prozesse und Abläufe im Unternehmen kennenlernen. Bei den Neuerungen ist es wichtig, Mitarbeiter und Fachkräfte, die in Schlüsselpositionen arbeiten, schon sehr früh in die Neuerungen einzubinden.
 

Hohe Erwartungen

Übernimmt ein externer Unternehmensnachfolger einen Familienbetrieb, hat der übergebende Unternehmer meistens sehr hohe Erwartungen, was Pacht oder betriebliche Rentenzahlungen anbelangt. Das kann dem Nachfolger finanziell die Luft abschnüren und dazu führen, dass er in Finanzierungs- und Existenzprobleme gerät. Hier sollten die beiden Parteien sich abgleichen. Zu den wesentlichen Fragen zählen die Vorstellungen des Übergebers, die Höhe des Firmenwerts und wie viel der Nachfolger sich leisten kann. Ebenfalls wichtig ist, was der Nachfolger wie bezahlen kann.

Steht das Unternehmen vor der Übergabe auf soliden, finanziellen Füßen, ist ausreichend Liquidität vorhanden, um das Unternehmen strategisch neu auszurichten.
 

Die Nachfolgeplanung frühzeitig in Angriff nehmen

Der Übergabeprozess braucht eine gewisse Zeit, auch ist ein passender Nachfolger nicht immer sofort zur Stelle. Deshalb ist es wichtig, die Nachfolgeplanung frühzeitig in Angriff zu nehmen. Je nach Branche ist ein Zeitfenster von mindestens fünf Jahren sinnvoll.

Eine Übergabe innerhalb der Familie ist erfahrungsgemäß dann besonders erfolgreich, wenn die junge Generation schon früh mit Spaß und Freude in alles einbezogen war.

Wenn sich in der Familie kein Nachfolger findet, haben Unternehmer die Möglichkeit, sich an regionale Partner zu wenden. Dazu zählen Arbeitgeberverbände, die IHK oder Handwerkskammern. Neben der Möglichkeit, ein entsprechendes Gesuch aufzugeben, gibt es dort sehr oft auch Beratungsmöglichkeiten.

Unternehmer und Nachfolger sollten auch abseits des Tagesgeschäfts Zeit miteinander verbringen, um ein tieferes gegenseitiges Verständnis zu erlangen. Sie können sich dann in einer ungezwungenen Atmosphäre beispielsweise über Werte, Zukunftspläne, Überzeugungen und Vergangenes austauschen.
 

Nachfolger und Vorgänger müssen in dieselbe Richtung gehen

Dem Nachfolger muss es möglich sein, sein eigenes Wissen und Können in das Unternehmen einzubringen, um die gewünschten Änderungen vorzunehmen. Nur wenn sich Unternehmer und Nachfolger einig sind und an einem Strang ziehen, kann die Übergangsphase reibungslos verlaufen. Es kann sinnvoll sein, die Ehe- und Lebenspartner bei den Entscheidungsfindungsprozessen zu Kaufpreis, Altersabsicherung des Vorgängers und Finanzierung hinzuzuziehen.
 

Externe Berater begleiten den Prozess neutral

Es ist sehr empfehlenswert, bei den wichtigen Fragen einen externen und neutralen Berater zu engagieren. Dieser kann den Übergabeprozess begleiten und mit allen Beteiligten die wesentlichen Aspekte erarbeiten, die für den Nachfolgeprozess wichtig sind. Dazu gehören beispielsweise:

• kommunikative Aspekte

Wie kommunizieren Nachfolger und Vorgänger miteinander? Wie wollen sie gemeinsam Entscheidungen treffen und diese kommunizieren? Wie und wann erfolgt die Informationen der anderen Stakeholder, wie Mitarbeiter, Kunden oder Lieferanten, über die geplante Unternehmensübergabe?

• psychologische Aspekte

Hier spielen die Erwartungen, die der neue und der scheidende Firmenchef an den jeweils anderen haben, eine wichtige Rolle. Für beide stellt sich die Frage, was der jeweiligen Person im Übergabeprozess wichtig ist.

• unternehmerische Aspekte

Verändert die beabsichtigte Übergabe die Unternehmenskultur oder die Marktposition des Unternehmens? Was ist aus der jeweiligen Sicht wichtig für eine erfolgreiche Übergabe des Unternehmens?
 

Wie wichtig die Emotionen sind, zeigt sich im Verlauf der Verhandlungen

Häufig verständigen sich die Verhandlungspartner nicht explizit über diese Punkte. Sie wursteln vor sich hin und hoffen, dass das alles schon irgendwie klappen wird. Das funktioniert so lange, bis bei beiden emotionale Wunden entstehen. Diese verursachen nicht nur Missempfindungen. Sie machen es sehr schwer, zielorientiert zusammenzuarbeiten. Häufig suchen sich Vorgänger und Nachfolger allerdings erst dann professionelle Hilfe, wenn die Situation sich bereits zu einer Krise zugespitzt hat. Die externe Unterstützung ist dann oft der letzte Ausweg in einer ansonsten bereits verfahrenen Situation. Die Aufgabe des Mediators besteht dann in erster Linie darin, den Übergabeprozess zu deeskalieren und für eine gelungene Übergabe zu sorgen.
 

Die vier Phasen der externen Beratung

1. Phase – die Analyse

Zunächst spricht der Berater in Vier-Augen-Gesprächen mit den Beteiligten, um sich ein Bild von der Lage zu machen. Er versucht, sowohl die offenen wie auch die versteckten Wünsche und Befürchtungen der Beteiligten herauszufinden. Durch Perspektivenwechsel versucht er, die Konfliktsituation zu klären. Als neutraler Berater ist er für alle Seiten Ansprechpartner. Wenn die Situation sich schon extrem zugespitzt hat, kann der Berater auch zu dem Schluss gelangen, dass eine Unternehmensübergabe nicht mehr möglich ist.

2. Phase – die Klärung

Diese Phase dient der Klärung von Missverständnissen und Konflikten. Der Berater führt dazu die Beteiligten alle zusammen und veranstaltet beispielsweise einen eintägigen Workshop. Dabei muss genug Freiraum bleiben, damit jeder seine Erwartungen an den Verhandlungspartner äußern kann. Ziel ist es, ein Commitment zu erreichen, das die zentralen Erfolgsfaktoren der Übergabe und die Umgangsregeln definiert. Am Ende stehen dann die zentralen Eckpfeiler für die Übergabestrategie fest.

3. Phase – die Planung

Der Berater plant mit allen Beteiligten die Umsetzung der vereinbarten Strategie. Es gibt eine Einigung über betrieblich notwendige Veränderungsprozesse sowie einen Maßnahmen- und Umsetzungsplan. Zudem erarbeiten sie gemeinsam einen Kommunikationsplan, wann und wie die anderen Stakeholder über die geplanten Änderungen zu informieren sind.

4. Phase – die Umsetzung

Der Berater begleitet den aktuellen und den neuen Chef beispielsweise mit einem Coaching während des Umsetzungsprozesses. Zudem schafft er den notwendigen Rahmen, damit sich die Beteiligten regelmäßig austauschen und sich Feedback geben können. In dieser Phase können Verhaltensänderungen und auch Strategieanpassungen notwendig sein.
 

Kommunikation bei Konflikten

Bei Unternehmensnachfolgen kommt es regelmäßig zu Problemen. Insbesondere Kommunikationsprobleme erschweren die Vorbereitung und Durchführung . Wer weiß, wo die typischen Kommunikationsschwierigkeiten liegen, kann auch bei Konflikten besser kommunizieren und Schwierigkeiten diesbezüglich umgehen.
 

Skepsis verursacht eine stockende Kommunikation

Stockende Kommunikation ist ein sehr häufiges Problem bei einer Unternehmensübergabe. Die Verhandlungspartner sind nicht mehr bereit, einander zuzuhören wie noch am Anfang. Auch lässt die Akzeptanz der Meinung des anderen mit der Zeit nach. Nachfolger und Vorgänger formulieren ihre Ansichten und Standpunkte nur noch sehr vorsichtig und sind zurückhaltend. Es besteht kaum noch die Möglichkeit, wirklich offen über die Zukunft des Unternehmens zu diskutieren. Kommen noch andere Schwierigkeiten hinzu, sind weitere Verhandlungen kaum noch möglich.

Wenn Sie diese beschriebenen Warnsignale im Gespräch wahrnehmen, ist es wichtig, darüber zu reden, die Schwierigkeiten genau zu benennen. Um diesen Konflikt in der Kommunikation zu lösen, ist es wichtig, auf die gemeinsamen Ziele einzugehen und diese hervorzuheben . Es geht um den Erhalt des Unternehmens und um die Sicherung von Arbeitsplätzen. Wenn die bisherige Zusammenarbeit gut war, gilt es die positiven Aspekte hervorzuheben und damit eine neue Grundlage zu schaffen, um die Schwachstellen gemeinsam zu beheben. In der Kommunikation ist eines ganz wichtig: Offenheit. Die Meinung des Verhandlungspartners ist wichtig. Interesse können Sie beispielsweise zeigen, indem Sie den Standpunkt des Gesprächspartners in Ihren eigenen Worten formulieren und nachfragen, ob das alles so richtig verstanden ist. Alle Beteiligten müssen sich über den Standpunkt der anderen im Klaren sein.

Wichtig ist zudem, dass sich alleüber ihre Rollen im Klaren sind und auf Augenhöhe miteinander kommunizieren. Wenn sich ein Gesprächspartner in der Defensive fühlt, ist das unbedingt zu besprechen. Auch hier ist es essenziell, die gemeinsamen Ziele hervorzuheben.

Findet sich kein gemeinsamer Nenner? Dann es sinnvoll sein, Alternativen oder Kompromisslösungen vorzuschlagen.

Wenn es zu einer neuen Gesprächsrunde kommt, immer vorher gemeinsam die Themen festlegen und die Liste wie eine Tagesordnung abarbeiten. Wichtig ist, die Ergebnisse schriftlich festzuhalten.
 

Die Kommunikation ist erstarrt

Erstarrte Kommunikation führt zu Ablehnung und Streit. Wenn die Konfliktparteien bereits so weit sind, dass sie auf ihrem Standpunkt bestehen, ist die Kommunikation erstarrt. Es kommt zu gegenseitigen Schuldzuweisungen, dass die andere Seite unaufrichtig ist und nur taktiert. Die Gesprächsatmosphäre ist sehr negativ, gegenseitige Ablehnung kommt deutlich zum Vorschein.

Um die erstarrte Kommunikation aufzubrechen, ist es notwendig, sich wieder an die gemeinsamen Ziele zu erinnern: Erhalt des Unternehmens und der Arbeitsplätze. In dieser blockierten Haltung ist es meist erforderlich, externe Unterstützung zu suchen. Nur so können die Verhandlungen weitergehen, um das gemeinsame Ziel doch noch zu erreichen. Dazu ist es am besten, wenn jeder drei Personen aus seinem Umfeld vorschlägt, die sich dafür eignen. Ergibt sich keine Überschneidung, kann es sinnvoll sein, die zuständige Kammer anzusprechen und dort nach einem Mediator zu fragen.

In der Regel gehen die Gespräche über drei bis fünf Wochen einmal pro Woche zusammen mit dem Mediator weiter. Dieser analysiert die Rollen und das Verhalten der Beteiligten. Aufgrund seiner Erkenntnisse gibt er Hinweise, wie sich die Kommunikation verbessern lässt.
 

Kommunikation ist abgebrochen

Die Beteiligten gehen sich aus dem Weg und vermeiden es systematisch, weiterhin miteinander zu kommunizieren . Stattdessen versuchen sie, vollendete Tatsachen zu schaffen. Kommunikation findet nur noch über die Rechtsanwälte statt. Das bringt die Verhandlungen und damit das Unternehmen in erhebliche Gefahr.

Möglicherweise passen Nachfolger und Vorgänger nicht zusammen. Dann sollte der Unternehmer überlegen, ob es in der Familie eventuell doch einen Nachfolger gibt, oder einen anderen externen Nachfolger suchen. Für den Nachfolger kann es ratsam sein, ein anderes Unternehmen in Erwägung zu ziehen.

Wenn bei den Beteiligten weiterhin Interesse besteht, die Verhandlungen fortzuführen, ist ein psychologisch geschulter Berater notwendig, den beide akzeptieren. Den Beteiligten muss klar sein, dass ihr Verhalten dazu führt, dass das Unternehmen und die Arbeitsplätze, vielleicht sogar die eigene Zukunft, auf dem Spiel stehen.
 

Erfolgreiche Verhandlungen führen

Stimmt die Chemie zwischen Unternehmer und Nachfolger, sollten sie eine gemeinsame Übergangsphase vereinbaren, in der der Nachfolger mehr und mehr Verantwortung übernimmt. Zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren gehören Reden und Zuhören. Bei den meisten Menschen ist das Mitteilungsbedürfnis größer als das Bedürfnis, zuzuhören. Dadurch kann es schwer werden, ausgewogene Dialoge zu führen. Ist die Kommunikation häufig schwierig? Dann ist es sinnvoll, frühzeitig einen externen Berater zu den Gesprächen dazuzuholen. Er sollte in der Lage sein, die Gespräche zu moderieren und gut zuhören können.